Cadena de Valor (II)

En la colaboración anterior se definió y se explicó lo que no es la cadena de valor, vamos a ver lo que es y ejemplos de cómo se ha aplicado con éxito.

En relaciones tradicionales el objetivo es maximizar las ganancias de manera individual, comprar lo más barato posible y vender lo más caro que se pueda. Punto. Sin embargo, los miembros de una Cadena de Valor, piensan que se debe llegar una situación de ganar-ganar (“win-win”), por lo cualtodos ellos se benefician y son todos parte del proceso tomando decisiones y compartiendo información. Las cadenas de valor se construyen con cooperación en el negocio, no con rivalidades.

Con la Cadena de Valor se suele representar el conjunto de actividades que se ejecutan en las organizaciones divididas en "Actividades principales” o primarias y "Actividades de soporte".

Actividades principales son las relacionadas con logística, producción, marketing, venta y servicio postventa. Las desoporte son las que tienen que sirven de “ayuda” a las principales, compras, I+D+i, recursos humanos y otras infraestructuras como dirección, finanzas, etc. y no son menos importantes.

Actividades primarias-Actividades de Soporte=Margen

Esto es una herramienta. Se puede aplicar a TU departamento técnico y su integración vertical en tu bodega, a la bodega, a todo un sector. Es una base para reflexionar, si tienes tiempo, y encontrar fallos, puntos débiles y fuertes y así poder mejorar tu eficacia y tu eficiencia. Hay que recordar que Porter decía que la “ventaja competitiva” no reside en una actividad sino en el conjunto de ellas y, repito, no olvidarse de las de soporte; si la compra de uva o vino no es fundamental en nuestra Cadena de Valor, apaga y vámonos.

¡Ojo! Que no es tan fácil, todos somos proveedores y clientes ¿Lo tenemos claro? Recuerdo a un director de producción que me decía que él era el cliente y yo el proveedor –buscando una posición de ventaja-, le repliqué que era al revés, él era mi “subcontratado” para el servicio de embotellado ¿Quién llevaba razón? No lo sé, lo que se deduce es que no teníamos clara la Cadena de Valor, ni los jefes tampoco, o no nos la habían explicado.

Todo esto, que puede parecer música celestial para gente poco ocupada -no cómo los jefes de por aquí, que, de tanto que tienen que hacer, no pueden perder tiempo en pensar-, tiene su plasmación práctica en eso que en “yuppyñol” se llama “modelos de éxito”. ¡Gente que tiene tiempo para pensar y a veces hasta aciertan! Un par de ejemplos conocidos.

El mundo de la fabricación de automóviles ha sido un modelo a seguir por toda empresa productiva, bodegas grandes incluidas. Desde Mr. Ford había tenido pocos cambios: el primero fue externalizar parte de su producción, de manera que la cadena de montaje –que era el “core” del fabricante y en el que focalizaba sus esfuerzos y mejoras- tenía una serie de suministradores cuyas necesidades, más o menos, se amoldaban a ella. Pero cada uno iba a su aire, y estaban orientados a la reducción de costes para no ser excluidos por precio, ya que el ser suministrador implicaba una dura competencia entre iguales que hacían lo mismo. Resultado: todas sus ineficiencias se trasladaban a la compañía automovilística que les subcontrataba y esta las asumía centrándose únicamente en su Cadena de Valor interna. Apareció un español, López de Arriortúa, y en lugar de centrarse en cambiar la cadena de montaje, se fue elemento anterior en la Cadena de Valor del sector, los suministradores.

La relación con ellos no la basó en términos de competencia y desgaste, sino en un modelo de aprovechamiento de sinergias y la orientación de estas a favorecer, y mantener en el tiempo, SU ventaja competitiva. No externalizaba solamente para bajar costes –que también-, sino para encajar a los proveedores –que también trabajan para la competencia- de manera más eficiente que esta, permitiendo generar valor.

Otro modelo de éxito basado en la relación con los proveedores, aunque de manera distinta, es Mercadona. Para comenzar, los llama interproveedores y apuesta por mantener con ellos una relación a largo plazo basada en una alta rotación de activos con márgenes ajustados, siempre que cumplan con las exigencias de calidad del grupo. Mercadona es de todos conocido y ha desatado polémicas, pero ahí está, en 2011 sus interproveedores han invertido 500 millones de euros en plena recesión.

Pues bien, nuestro sector debería actuar de manera similar. Aunque no es igual una cooperativa que una bodega de finca, la relación con los proveedores se basa en dos pilares: precio y reclamaciones, y generalmente los interlocutores son distintos (Departamento de Compras y Departamento Técnico) y orientados a objetivos distintos (precio, calidad), pero esa es otra película. ¿Se puede o se debe cambiar la relación con los proveedores? Respuesta: estamos obligados a ello o nos morimos.

Nos creemos que nuestro sector es especial y diverso, y es cierto, pero toda actividad humana tiene sus peculiaridades y sus puntos en común. En nuestro sector y en el del automóvil hay marcas, categorías, calidades, modas, precios, aunque no nos lo creamos se parecen mucho. Pongo marcas de coche y seguro que imaginamos bodegas…Rolls Royce, Porsche, BMW, Renault, KIA. Pues bien según la Misión de la bodega, su Visión, su Estrategia, su posicionamiento en el mercado… las consecuencias que saque de la Cadena de Valor serán diferentes y, de lo acertado de ellas, dependerá su éxito (ventaja competitiva) y la sostenibilidad de este en el tiempo. Si salen de la entrepierna del Sr. Presidente o del Director General, mejor jugar al Euromillón.

Artículo relacionado: Cadena de Valor (I).

Javier Escobar

javier.escobar@elcorreodelvino.com
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Javier Escobar de la Torre

Consultor y enólogo
Enólogo que escribe a ratos sobre los temas de los que sabe algo, o eso creo.