¿Qué hacemos con los directivos?

También nos podríamos preguntar ¿qué hacen los directivos en las bodegas? Y, si reflexionamos seriamente, la sorpresa sería mayúscula.

Hoy por hoy nuestro sector está totalmente atomizado y compuesto fundamentalmente por pymes y micro pymes. Lo que consideramos grandes grupos del sector de las bebidas son, si comparamos con los de fuera, muy pequeños, salvo alguna excepción. Y los grupos de fuera están, y es una opinión, al caer aquí –al redactar esto ya ha aterrizado alguno-.

Nos repiten desde todos lados continuamente los “mantras” de la productividad, profesionalidad, innovación, reducción de costes, diferenciación, internacionalización… En una empresa de 5, 10 ó 25 empleados, eso ¿Cómo se hace? ¿Cuánto conocimiento se debe gestionar? ¿Cuánta gente se necesita? ¿Con qué perfil? ¿De dónde sacamos para pagar al Director General, al Comercial, al Financiero, al de Exportación, al de Marketing, al de Producción y al Enólogo? Y otra pregunta más ¿Qué hemos hecho para mantenerlos hasta ahora?

Para mí la respuesta a la última pregunta es fácil, se han mantenido una serie de puestos directivos “fijos” haciendo trampas al solitario.

• “Acumulación de funciones”: El Director Financiero, por ejemplo, hace también de contable, de cajero, de administrativo, de recursos humanos, etc. …y así con todos los puestos clave de la compañía.
• “Horarios a la española”: El sobre coste se “amortiza” con unos horarios indignos que matan cualquier vida privada e impiden la actualización y revisión de conocimientos y aptitudes. O sea, perdiendo calidad personal y profesional. Y eso no es bueno para nadie.
• “Alternativa becarios obedientes”: Ponerles despacho, tarjeta, móvil y sueldo de miseria. Los pobres no rinden mucho –o eso cree el jefe-, pero para lo que cobran no está mal y tengo de todo –hasta que espabilen y se vayan-. Esto tampoco es bueno.

Entiendo que esto lo leen fundamentalmente técnicos, que son personal directivo de la empresa, y todo lo anterior les atañe. Ahora las preguntas son ¿Cuánto tiempo empleas en tareas subalternas que podría realizar personal de menos nivel? ¿Qué porcentaje de tu tiempo de trabajo empleas en ponerte al día y formarte, pero de verdad? ¿Cuánto empleas en pensar, escribir y desarrollar mejoras, planes, opciones de futuro? ¿Cuánto en hacer, o sea, ejecutar, decidir, coordinar, controlar lo fundamental que de verdad depende de ti? Si respondemos honestamente no creo que nadie se sorprenderá, estamos en el caso del Director Financiero de más arriba. O peor.

Esto parece que sólo va de preguntas y habrá que pensar en soluciones, o mejor buscar para nuestra empresa la más adecuada de lo que ya está funcionando. En este sentido, en el boletín de El Correo del Vino del pasado 14 de marzo, José Luis Martínez Díaz escribía sobre la figura del “interim manager” como persona que llega para pilotar un cambio estructural de manera rápida y eficiente; se centraba en los campos comerciales y de comunicación, pero el financiero o el técnico no tiene por qué quedar al margen. Es una figura ideal cuándo el cambio es urgente, está claro lo que se demanda y tenemos al personal de plantilla atado al día a día o carece de conocimiento, o experiencia, suficiente para acometer el cambio.

Desde hace décadas las grandes corporaciones han ido deshaciéndose de las actividades de soporte y centrándose en el núcleo de su negocio, el “core bussines”. De manera que todo lo que puede hacer otro, de manera más eficiente, se lo contrato y punto. Apple no fabrica teléfonos ni ordenadores, los inventa, los diseña y los comercializa. Fabricación, logística, etc. lo hacen otros.

Con mayor motivo en nuestro sector, en nuestras bodegas y cooperativas, hay que cambiar las estructuras. No tiene sentido pretender la exclusividad de grandes profesionales a los que luego vamos a emplear en tareas secundarias. El directivo debe dedicarse a lo principal y, si no da para cuarenta horas a la semana, pues que trabaje quince para nosotros y el resto de su tiempo para otros. Se le puede llamar asesoría ejecutiva, “out sourcing”, externalización, consultoría, subcontratación, agrupaciones o consorcios… como queramos, pero es una manera de profesionalizar el sector, de contar con una red de expertos y aumentar la productividad con un coste razonable.

Hay dos opciones, una que los profesionales “free lance” de las distintas áreas se asocien en consultoras especializadas, ofreciendo una cartera de servicios amplia o mejor integral. La otra que agrupaciones de bodegas con vocación o magnitud similar formen consorcios, centrales de servicios, etc. el ejemplo más reciente que conozco es VITIS, central de compras promovida por la Asociación de Bodegas de Rioja Alavesa (ABRA).

Es muy difícil mantener a un primer espada en una plaza pequeña y más haciendo de arenero y mulillero para amortizar su sueldo. También hay que irse olvidando de la “santa nómina” y de los puestos para toda la vida. Lo cantó Dylan en los ’60, los tiempos están cambiando y no sabemos cuándo van a parar. O sí, nunca.

Javier Escobar

javier.escobar@elcorreodelvino.com
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Javier Escobar de la Torre

Consultor y enólogo
Enólogo que escribe a ratos sobre los temas de los que sabe algo, o eso creo.