Cadena de Valor (y III)

Tras hacer un repaso sobre el concepto de Cadena de Valor y ver alguna aplicación del mismo, toca ver como posibles aplicaciones al sector vitivinícola.

Se aburre uno de buscar documentos prácticos en castellano sobre la Cadena de Valor del sector del vino, en medio de la maraña de documentos donde se menciona, la mayoría de las veces se hace de manera equivocada. Valga como ejemplo, en este link a CEICS que incluye el corcho, imagino que por si importancia en Cataluña, y en el pie del texto se hace referencia a “transferencia de tecnología en toda la cadena de valor vitivinícola” pero maquinaria y otros sectores auxiliares quedan al margen. También quedan al margen actividades de soporte, marketing, ventas, etc., etc. No es mi intención criticar al CEICS y a VITEC, pobre de mí, sólo estoy comentando lo que se lee en un documento de una web.

Lo que se pretende poner de manifiesto, con un ejemplo, es que algo tan ambicioso como “toda la Cadena de Valor del sector vitivinícola” tiene una magnitud que desborda y cada organización, empresa, organismo, investigador o simple currito del sector, deberíamos manejar con más propiedad y precisión los conceptos. Sólo hay que ir “estirando” el sencillo diagrama de abajo y aplicarlo a diferentes tipos de vino, de bodega, canal de distribución y la madeja es enorme.

En este link de un organismo oficial australiano se puede descargar el estudio completo de cómo analizar la cadena de valor, el provecho que se puede obtener de su gestión y los pros y contras que se pueden encontrar, además de ejemplos de su aplicación al vino y diversos productos agrícolas. También está el resumen ejecutivo de una aplicación particular: cómo se distribuyen las emisiones de CO₂ en la Cadena de Valor de Tesco de un vino típico australiano “Oxford Landing” desde la uva a la botella, de ahí sale este gráfico.

Si en lugar de emisiones ponemos margen, seguro que se le ve más atractivo al asunto. Aquí un ejemplo muy simple:

Fuente: www.wynboer.co.za

La mejor representación gráfica de la cadena vertical de actividades, no confundir con la del valor, que he encontrado en la red y que, de manera esquemática, representa prácticamente todas las posibilidades del sector es la siguiente:

Hay que pensar que cada eslabón de la cadena tiene su propia Cadena de Valor y esto lo podemos complicar tanto cómo queramos. Lo importante es saber dónde estamos, de quien dependemos y hacia dónde queremos ir; es decir buscar qué modelo de negocio y en qué puntos hay que centrarse para conseguir esas ventajas competitivas que permitan a la bodega lograr sus objetivos y mantenerse en el tiempo.

En esta publicación de STRATEGY & LEADERSHIP vienen un montón de casos, entre ellos está Robert Mondavi y en qué puntos de su Cadena de Valor (crianza y marketing) incidió para obtener su ventaja competitiva y mejorar su margen. En este otro, hay un trabajo sobre el sector en Canarias y se muestran las cadenas de varias bodegas.

Quien mejor conoce la compañía -la bodega- son sus propietarios, ejecutivos y trabajadores. Son ellos, sobre todo los primeros, pero sin olvidar a los últimos, quienes tienen que saber “pintar” la cadena de valor de sus vinos –no es lo mismo un blanco joven que un gran reserva-. Tienen que poner su conocimiento e inteligencia, y también mucho tiempo, en pensar sobre SU Cadena de Valor, determinar qué es accesorio, qué es importante y qué es estratégico. Hay que mirar hacia arriba –los proveedores- y hacia abajo –clientes y distribuidores-, hacia los lados –las actividades de soporte- y hacia afuera –los stakeholers- pensando todos en el consumidor final y en la cuenta de resultados.

Si los directivos no pensaran en clientes, costes, personal, proveedores, etc. el sector habría desaparecido hace mucho tiempo. El problema radica en que se hace de manera anárquica, sin método, llevados por las convulsiones de las coyunturas. Todo el mundo está atado al día a día, al teléfono, a la hoja de Excell o con la bata puesta y las ocasiones de pensar en el negocio, o en tu área, se limitan a consultar con la almohada –que deben ser todas muy listas menos la mía-. Ahora bien, cuando tocan a rebato, o sea cuando ha llegado en enemigo, vienen las prisas y ponemos todo patas arriba y afrontamos cambios y tomamos decisiones, muchas veces dramáticas, simplemente para sobrevivir. Luego viene el llorar por la leche derramada, echando la culpa al empedrado, por supuesto.

La obligación de todo gestor, y el enólogo lo es, es conocer la Cadena de Valor de su negocio y dominar la de su bodega, aprovechar todas las oportunidades que puedan surgir de la colaboración con clientes y proveedores –que no son enemigos-, adecuar su organización a sus necesidades reales -sin lujos-, y estar continuamente pensando en cómo mejorarla. Los pendulazos que se han visto en la compra de barricas en los últimos quince años son un buen ejemplo de ello.

Aprovecho que, siguiendo la estela de José Luis Martínez, también he recogido en un bloggestionenologica.wordpress.com las colaboraciones que he publicado aquí, ya ha pasado un año, la idea ha sido agruparlas de manera coherente por si alguien las quiere consultar. De paso iré colgando alguna cosa más que no tenga cabida en este medio por extensión o temática.

P.S.: En esta colaboración hay algunas imágenes “robadas”, no cito la fuente por que la desconozco o la he perdido. Pido excusas.

Artículo relacionado: Cadena de Valor (I).

Javier Escobar

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Javier Escobar de la Torre

Consultor y enólogo
Enólogo que escribe a ratos sobre los temas de los que sabe algo, o eso creo.